坐店式经营的缺点就是守株待兔，等待客人上门。你已经在当地经营2年，说明你的产品定价已经做得比较完善，也熟悉了当地的需求和潜在客户。想做大，现在你唯一可以做得就是招聘业务人员开拓市场。现在门业、建材、酒水饮料没有一家是坐等客户上门的，都有一个业务团队在开拓市场！要不就维持现状！祝你好运！我认为你现在如果创建一个业务团队一定比你现在的状况要好的多，当然前期你是需要投入的，但是后期的收获可是源源不断的，因为市场已经开发，一般情况下都是具有一定的时间段合作，可以更加稳固和扩大客源，祝你生意兴隆做商业经营聘请业务员不是好办法，你的产品也是进货的，业务员跑到业务也不会给你除非小的业务，大的业务他也会去进货。看来业务员的成本太高，工资加费用一个业务员怎么也要两千元以上，这两千元的费用你可以又会给客户，就会增加你的价格竞争力。况且现在的市场都是供大于求，有需要的客户业务员也不一定拿得下来，需要沟通成本的，如果放开费用可能会使业务员大手大脚起来，不一定把资源用在该用的地方。这些大一点的客户最好亲自出马，不一定求多，每个月增加一两个也可以，逐步把每一个客户变成忠实客户，想没生意做都难了。如果一定要用业务员，最好采取合作的方式，公司不支付费用但可以大比例分利润给业务员，这样可以有效使业务员自律并增加他的积极性。首先请明确一点：你们表面上是门市，实际上是办事处！不明确这一点，用零售的方法来经营工业品，很难占领市场。现在当务之急，是转变观念与组织结构，并且把门店当作办事处来运营。具体方法如下：第一步，确定办事处组织架构。组织架构是一个组织管理流程和管理体系建立、运行的前提。办事处组织架构一般依企业现状、产品定位、渠道结构、通路模式等因素由企业总部来总体规划，各驻外机构参照执行。对于一个完整的办事处来说，办事处负责人和销售内勤是必备的两个关键岗位。第二步，制定办事处内部各岗位描述。岗位描述是企业在某一发展阶段就某一岗位职能的具体定位，是企业内各职能岗位间进行横向、纵向沟通的基础。工作计划和绩效考核围绕岗位描述的要求展开。在岗位描述中，要求对岗位职责的定量和定性指标明确具体。第三步，制定办事处工作计划方法及工作计划模板。组织架构是团队组建的基础，岗位描述是工作流程的基础。对于一个组织来说，有了目标后，支持目标达成的措施至关重要。因此，一个驻外办事处在拿到公司总部分配的年度任务后，要按季度、月度将任务逐级分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任务达成的具体措施，即年计划、季计划、月计划、周计划。即要确保月任务的达成，就要确保月内周计划的达成，要确保周计划的达成，则就要确保日计划的达成。第四步，制定办事处绩效考核办法及绩效考核工具。现代管理理论与实践均表明，考核是提升组织绩效的有效办法。绩效考核包括绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进计划等一系列过程。前述的组织架构制定、岗位描述、工作计划制定为绩效考核中的KPI设定、绩效计划制定提供了依据。第五步，锤炼团队，系统培训，考核上岗。培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必不可少的。培训工作可以由公司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。《企业文化》、《品牌及产品知识》、《产品推广方案》等都是培训要涉及到的内容，但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训内容要各有侧重。第六步，持续不断的日常过程管理。在上述建立组织、人员定位、目标制定、设定考核工具、系统培训五步工作完成后，可以说一个组织基本具备了顺畅运转的条件。就像一部刚出厂的机器，已经具备了工作运转的基本条件。但是这部机器在实际工作中能否顺利的良性运转，则还有一个磨合的过程。在这个过程中，负责机器运转的司机要及时发现出现的问题，随时解决。一个组织的运行也同样如此。制度假设员工是坏蛋，流程假设员工是傻瓜。但在实际工作中，员工并非都如我们的假设。一个组织在具备了运转的基本条件后，最终能否实现顺利运转，则还与领导（相当于前述的司机）的管理能力及内部各部门、人员的磨合程度紧密相关，随时对组织运行中出现的问题纠偏至关重要。因此，只要有组织存在，管理就是一项持续不断的工作。尤其在快消品营销中，管理的过程往往决定了管理的结果。因此，有了制度和流程后，持续不断的过程管理才是保证制度与流程顺利施行的关键。
